Programme de la formation

• Apports du contrôle de gestion pour les projets
  • Différentes catégories de projet sous l'angle gestion.
  • Prévoir-mesurer-agir.
• Évaluer les coûts et la marge Différents types de coûts : directs, indirects, fixes, variables.
  • Coût complet, direct costing.
  • Découpage analytique du projet.
  • Calcul d'un taux journalier, pour un projet interne ou externe.
  • Procédure d'engagement de dépenses.
  • Estimation du résultat à terminaison.
  • Mise en situation Exercice : détermination du taux journalier pour un projet marchand et non-marchand.
• Chiffrer le budget, assurer le suivi budgétaire
  • Chiffrer les plans opérationnels.
  • Le choix des durées d'utilisation, l'amortissement des biens.
  • La planification budgétaire.
  • Les étapes de la construction du budget du projet.
  • Positionnement des 'milestones'.
  • L'estimation du résultat à terminaison.
• Suivre la trésorerie du projet BFR et courbe de trésorerie du projet.
  • Comment améliorer la trésorerie du projet : négocier des acomptes, délais de paiement...
  • Mise en situation Cas sur tableur : calcul et amélioration de la position de trésorerie du projet.
• Évaluer la rentabilité du projet Flux de trésorerie d'investissement (FTI) et d'exploitation (FTE).
  • Choix du taux d'actualisation.
  • Délai de récupération, valeur Actuelle Nette (VAN), taux de Rentabilité Interne (TRI).
  • Creux de trésorerie maximum : cas sur tableur : calcul de rentabilité d'un projet.
• Le tableau de bord projet
  • Indicateurs de performance, de pilotage.
  • Communiquer à partir du tableau de bord.
  • Mise en forme.
  • Mise en situation Exercice : choisir les indicateurs pertinents pour son projet.
• Activité à distance
  • Pour s'approprier les apports d'un expert sur un point théorique ou pratique : un
  • expert 'S'initier à l'analyse de la rentabilité et des flux de trésorerie'.

Programme de la formation

• Piloter la performance par les processus Développer un contrôle de gestion à valeur ajoutée : les nouveaux challenges.
  • Mettre en œuvre une démarche par les processus : les prérequis.
• Gagner en visibilité : la cartographie des activités
  • Identifier les activités et les inducteurs (ABC/ABM).
  • Réaliser la cartographie des processus opérationnels (ABM).
  • Prioriser les processus opérationnels selon les objectifs stratégiques.
• évaluer et analyser les coûts : méthode ABC/ABM Valoriser les inducteurs de coût (ABC).
  • Valoriser les objets de coût (ABC).
  • Porter un nouveau regard sur les marges par produit, par prestation...
  • (ABM).
  • Anticiper le dimensionnement des ressources avec un outil de simulation.
  • Rechercher des alternatives.
• Améliorer la performance des processus : méthode DMAIC Définir les processus actuels qui ne sont pas sous contrôle.
  • Mesurer les données critiques.
  • Analyser les causes de dysfonctionnement.
  • Innover : reconfigurer les processus pour réduire les coûts et benchmark de ses pratiques.
  • Contrôler l'exécution.
• Piloter la performance :
  • Balanced Scorecard Identifier les objectifs clés.
  • Construire la carte de performance.
  • Définir les indicateurs de performance.
  • Faire le lien avec les tableaux de bord de processus.

Programme de la formation

• En amont du présentiel
  • Un autodiagnostic, une video.
• Orienter le contrôle de gestion 'client' et 'solution'
  • Passer de l'analyse du passé à la visualisation du futur.
  • Intégrer les clients du contrôle de gestion.
  • Définir un objectif pertinent.
• Participer à la résolution des problèmes : de leur identification à l'accompagnement de l'action à l'aide de la méthode C.A.R.R.E.D.A.S.
  • Comprendre un problème grce à l'analyse de données (construire un Pareto).
  • Analyser un problème (sélectionner l'information, décrire le processus).
  • Rechercher les causes racines (élaborer un diagramme des causes).
  • Rechercher les solutions les plus adaptées.
  • Essayer des solutions et les challenger.
  • Décider de la meilleure solution grce à une matrice de décision.
  • Accompagner les opérationnels vers la mise en place de la solution choisie.
  • Suivre l'efficacité des actions (trouver les bons indicateurs).
• Accompagner le progrès pour trouver des solutions avec les opérationnels
  • Creuser les risques et les opportunités grce au Mind Map.
  • Identifier des solutions en co-développement.
• Après le présentiel, mise en œuvre en situation de travail
  • Un défi chaque semaine durant semaines.

Programme de la formation

• Enrichir les analyses de gestion grce à la comptabilité analytique
  • La comptabilité de gestion.
  • Retraiter des charges de la comptabilité générale.
  • Répondre au besoin d'analyse multidimensionnelle de l'activité.
• Mesurer les enjeux des coûts grce aux coûts complets
  • Distinguer les charges directes et indirectes.
  • Déterminer les centres analytiques (ou sections).
  • Choisir les unités d'œuvre et les clés de répartition.
  • Valoriser les stocks.
  • Les utilisations : améliorer la productivité, gérer les indirects...
  • Cas : application de la méthode au calcul du coût de revient complet de produits.
• Accompagner les décisions grce aux coûts partiels
  • Distinguer les charges fixes et les charges variables.
  • Analyser les différents niveaux de marges de contribution.
  • Déterminer le point mort ou seuil de rentabilité.
  • Les utilisations : faire ou faire faire, négocier un prix...
  • Cas : application de la méthode pour optimiser la profitabilité d'une entreprise.
• Approfondir les analyses de gestion grâce à la méthode des coûts par activités (ABC) L'intérêt d'une nouvelle méthode.
  • Définir et valoriser les activités.
  • Diversifier et choisir les inducteurs d'activités.
  • Calculer les coûts des inducteurs et les coûts des objets de coût.
  • Les utilisations : piloter les processus, gérer la diversité...
  • Cas : calcul du coût des activités et analyse des résultats analytiques.
• Anticiper pour faire évoluer le système de gestion
  • Les étapes de mise en place d'une comptabilité analytique.
  • Les facteurs clés de succès.

Programme de la formation

• Chiffrer les coûts des activités pour obtenir des ressources évaluer un coût de revient à partir de l'organisation des activités.
  • Identifier la structure des coûts : direct, indirect, variable, fixe.
  • Utiliser les coûts de revient pour éclairer les décisions des opérationnels.
• Coordonner l'établissement du budget
  • Cerner le rôle du budget dans une organisation à but non lucratif.
  • Valoriser les principaux budgets : activités, fonctions support.
  • Prévoir les flux de trésorerie et évaluer le besoin en fonds de roulement (BFR).
• Animer le suivi des budgets et rendre compte
  • Mesurer et analyser les écarts sur différents horizons pour orienter les actions correctrices.
  • Expliquer comment le budget voté a été utilisé pour réaliser le contrat d'objectifs.

Programme de la formation

• Chiffrer les coûts des activités pour améliorer le pilotage de l'entreprise
  • Identifier la structure des coûts : direct, indirect, variable, fixe.
  • Choisir la technique de calcul de coût la plus adaptée : méthode en coûts complets ou en coûts partiels.
  • Valoriser les prestations internes entre les différents services.
• Accroître la profitabilité des activités : l'analyse de marges
  • Interpréter le sens des différents niveaux de marges : marges en coût complet ou selon le point mort.
  • Exploiter la complémentarité des méthodes de calcul des coûts.
  • Mise en situation Cas : les coûts pertinents pour prendre les bonnes décisions.
• Coordonner l'établissement et le suivi du budget de son unité
  • Animer le processus budgétaire : les étapes clés, les acteurs...
  • Valoriser le budget des moyens.
  • Analyser les causes des écarts.
  • Mise en situation Cas : chiffrage du budget des effectifs et des taux horaires.
• Identifier les indicateurs utiles et concevoir le tableau de bord
  • Mesurer la performance des activités de services (KPI).
  • Définir le contenu du tableau de bord : les fondamentaux.
  • Mise en situation Cas : tableau de bord dans une entreprise de services.

Programme de la formation

• Chiffrer le coût des activités pour améliorer le pilotage de l'entreprise
  • Identifier la structure des coûts : direct, indirect, variable, fixe.
  • Choisir la technique la plus adaptée aux besoins du management : coût complet ou coût partiel.
• Accroître la profitabilité des activités : l'analyse des marges
  • Interpréter le sens des différents niveaux de marges : les marges en coût complet ; le seuil de rentabilité.
  • Exploiter la complémentarité de ces différentes méthodes d'analyse.
  • Cas : les coûts pertinents pour prendre les bonnes décisions.
• Coordonner l'établissement du budget de son unité
  • Animer le processus budgétaire : les étapes, les intervenants...
  • Valoriser le budget de production.
  • Cas : calcul des coûts standards.
• Animer le suivi budgétaire
  • Mesurer les écarts industriels (consommation matière, main d'œuvre).
  • Analyser les causes des écarts et proposer des actions correctrices.
  • Cas : écarts de production.
• Identifier les indicateurs et concevoir le tableau de bord
  • Mesurer la performance des activités industrielles (KPIs).
  • Définir le contenu du tableau de bord.
  • Cas : mise en place d'un tableau de bord.

Programme de la formation

• Participer à la définition des objectifs commerciaux et marketing
  • Les prix de vente et les conditions commerciales.
  • Le suivi du coût des produits.
  • L'élasticité prix/volumes/coûts.
  • Les dépenses marketing et la priorisation des actions.
  • Les conditions de règlement.
  • La rémunération de la force de vente (lien avec les objectifs).
  • Application au lancement d'un produit.
• Renforcer l'efficacité du reporting pour faciliter la prise de décision
  • Fiabiliser les prévisions commerciales.
  • Analyser les écarts sur chiffre d'affaire : volume, prix, mix...
  • Analyser les marges contributives par produit, segment, client...
  • Analyser les écarts de coût et d'efficience.
  • Analyser les composantes du mix marketing.
  • Adapter le reporting selon le niveau hiérarchique.
  • Communiquer les résultats et partager l'information.
• Piloter la performance commerciale et marketing
  • Suivre efficacement les coûts commerciaux et marketing.
  • Identifier les KPI ou indicateurs clés du tableau de bord : commerciaux : PDM, CA, marges, panier moyen, satisfaction client...
  • marketing : promotions, fidélisation, conquête...
  • prédictibles : carnet de commandes, NPS, CES.
  • Attribuer le bon indicateur selon l'objectif commercial ou marketing à atteindre.
• Accompagner les plans d'actions
  • Se benchmarker avec des données externes pour identifier les forces et les faiblesses.
  • Assurer le chiffrage des gains de productivité.
  • Arbitrer un portefeuille de produits ou de services.
  • évaluer le ROI des actions commerciales et marketing.
  • Challenger les propositions.

Programme de la formation

• En amont du présentiel
  • Un autodiagnostic, une video.
• Identifier les enjeux et les activités du contrôle de gestion sociale
  • Rapprocher les logiques business et RH.
  • Comprendre les enjeux RH.
  • Répondre aux attentes des clients internes.
• Piloter les effectifs et les frais de personnel
  • Effectifs : lesquels choisir ? Connaître et hiérarchiser les composantes de la rémunération.
  • Aligner les budgets, la paie, et la comptabilité dans un référentiel commun.
  • Mesurer les coûts induits : productivité, turnover, absentéisme.
• élaborer le reporting RH Repérer les obligations légales en matière sociale.
  • Reporting des effectifs et de la masse salariale : comment les rendre pertinents.
• Construire un tableau de bord répondant aux besoins
  • Mesurer la performance RH.
  • Identifier des indicateurs sensibles : théorie et pratique.
  • Typologie des indicateurs propres à la RH.
  • Concevoir une présentation qui facilite l'analyse et la décision.
  • Cas : Les indicateurs pertinents du tableau de bord social.

Programme de la formation

• Répérer les leviers de la performance pour accroître la rentabilité de l'entreprise
  • Action : Construisez l'arbre de la création de performance économique selon le contexte de votre entreprise.
• Accompagner un opérationnel dans la formulation de sa mission
  • Action : Remplissez la matrice 'mission/performance' pour un responsable d'unité.
• Identifier les indicateurs avancés et adapter le tableau de bord
  • Action : Formulez les indicateurs avancés pour un responsable d'unité dans votre entreprise.
• Vendre la matrice mission/performance à la direction ou aux responsables opérationnels
  • Action : Utilisez des techniques d'argumentation pour mobiliser les opérationnels sur les plans d'actions.

Programme de la formation

• Enjeux et missions
  • Les cinq missions clés du contrôle de gestion sociale.
  • Positionnement au sein de l'entreprise et interaction avec les fonctions RH (compensation benefit, DRH...) et financières.
  • Les attentes des acteurs internes et externes. Les différents niveaux à prendre en compte.
  • La démarche et les outils du contrôle de gestion sociale : analyse, reporting, prévision, pilotage.
• Acquérir une culture économique
  • L'impact des coûts RH sur le résultat et la trésorerie de l'entreprise.
  • La notion de provision (dixième de congé payé...).
  • Le poids de l'absentéisme.
  • Le poids des charges patronales.
• Corréler climat social et résultat économique
  • Impact des évolutions socio-économiques sur la fonction RH.
  • Se doter d'outils de mesure du climat social.
• Piloter les effectifs
  • La définition légale des effectifs.
  • La notion d'ETP (équivalent temps plein).
  • Appréhender les dysfonctionnements : absentéisme, turnover.
  • établir le reporting des effectifs.
  • La notion d'effectif à l'international.
  • Mise en situation Simulation sur cas : calcul de l'absentéisme et du turnover
• Connaître et hiérarchiser les composantes de la rémunération
  • La pyramide de Maslow.
  • La notion de rétribution totale.
  • Les périphériques à la rémunération.
  • Le bilan social individuel.
• Différencier frais de personnel et masse salariale
  • Les trois niveaux de frais de personnel.
  • Focus sur la masse salariale de base.
  • Aligner paie, comptabilité et budget.
• Activité à distance
  • Pour partager un retour d'expérience à l'issue de votre formation : une classe virtuelle.
• Maîtriser le vocabulaire de base Effet masse, effet niveau, effet report.
  • Passer d'un indice à un taux, et inversement.
• Mettre en œuvre le processus budgétaire
  • Récupérer les orientations stratégiques.
  • Consolider et analyser les données transmises par les responsables opérationnels.
  • Définir les hypothèses de travail.
• Construire le budget des frais de la masse salariale
  • Simuler les augmentations générales.
  • Simuler les augmentations individuelles.
  • Prendre en compte les effets de l'activité (heures supplémentaires, surcroit de travail, activité partielle).
  • Simuler les effets d'effectif, noria et structure. Ajouter les autres éléments de paie.
  • évaluer le poids des charges.
  • Ajouter les éléments non permanents et non soumis.
  • Mise en situation Cas : construction d'un budget de masse salariale, étape par étape.
• Suivre le budget de la masse salariale
  • Calculer et analyser les écarts entre le budget et le réalisé : effets d'effectifs, de structure, GVT, Noria... établir le reporting de la masse salariale.
• Mesurer la performance sociale
  • Le bilan social et les autres rapports obligatoires.
  • Les principaux indicateurs sociaux : les participants repartent avec une bibliothèque des indicateurs RH.
• Concevoir le tableau de bord
  • Clarifier les objectifs.
  • Distinguer les indicateurs de performance et de pilotage.
  • Identifier les indicateurs pertinents : la méthode OFAI.
  • Les cinq principes de conception d'un tableau de bord.
  • Concevoir une présentation qui facilite l'analyse et la prise de décision.
  • Points clés et conseils utiles à respecter.
  • Mise en situation Illustration de la méthode OFAI sur un cas propre aux participants et construction d'un tableau de bord RH.
• Les tableaux de bord stratégiques
  • Faire le lien avec la stratégie de l'entreprise : définir des politiques RH.
  • Intégrer les différentes dimensions de la performance : modèle du balanced scorecard.
  • Adapter le modèle à la sphère RH : HR scorecard.
• Le système d'information
  • RH SIRH : les fonctionnalités recherchées pour le contrôle de gestion social.
  • Veiller à la fiabilité des outils systèmes existants.
  • La cartographie des outils du marché.
• Activité à distance
  • Pour s'approprier les apports d'un expert sur un point théorique ou pratique : un expert 'Faire parler les chiffres' .
  • évaluation des acquis

Programme de la formation

• En amont du présentiel
  • Un autodiagnostic, une video, un premier outil.
• Mieux se connaître pour mieux communiquer Déterminer les traits dominants de sa personnalité et de celle de ses interlocuteurs.
  • Prendre conscience de l'image que l'on donne aux autres.
  • Cerner les attentes de ses interlocuteurs.
  • Gagner en flexibilité dans sa communication.
• Acquérir des outils pour argumenter et influencer Développer sa capacité à 'vendre' les outils de gestion. Développer l'écoute active.
  • Structurer une argumentation.
  • Savoir négocier efficacement.
• Gérer les situations relationnelles délicates Identifier les résistances et les traiter. Gérer les conflits. Développer des comportements assertifs pour s'affirmer dans les situations de tension. Acquérir des outils pour préparer et animer une réunion
  • Préparer et structurer ses interventions.
  • Faire passer des messages simples et percutants.
• Après le présentiel, mise en œuvre en situation de travail
  • Des modules d'entraînement pour ancrer de nouvelles habitudes.
  • Pour en savoir plus sur les activités à distance Une vidéo 'C'est quoi le problème ?'.
  • modules d'entraînement : 'Pratiquer l'écoute active' ; 'Gérer les objections - Niveau ' ; 'Gérer les objections “ Niveau ' ; 'Gérer les objections “ Niveau '.

Programme de la formation

• Calculer le coût de revient complet d'un produit
  • Distinguer les charges directes et indirectes.
  • Découvrir les méthodes de calcul de coût complet.
  • Utiliser les nomenclatures et les gammes de production.
  • Déterminer les centres d'analyse.
  • Préciser les activités.
  • Choisir les unités d'œuvre et les clés de répartition.
  • Valoriser les stocks, les encours de production.
  • Chiffrer le coût de production.
  • Mise en situation Cas : Calcul du coût de revient complet de produits finis.
• Utiliser des coûts standards
  • Savoir dans quels cas travailler avec des coûts standards.
  • Définir des standards pertinents.
  • Les modalités pratiques de calcul des coûts standards.
  • Le fonctionnement d'une comptabilité en coûts standards.
  • Mise en situation Cas : calcul du coût standard des activités.
• Mesurer la performance industrielle
  • Le coût des ressources : écarts sur les achats et la main d'œuvre, coûts des gaspillages.
  • L'efficience du processus de production : écart de rendement matières ; temps de cycle ; temps de non valeur.
  • Le taux de rotation des stocks.
  • Les indicateurs de fiabilité : MAP, TRS (taux, Livré à date).
  • Accompagner les actions d'optimisation des coûts et de réduction des stocks : chiffrer les gains et les suivre.
• Planifier les investissements industriels
  • Présenter un dossier d'investissement pertinent.
  • Valoriser les immobilisations et les amortissements.
  • Calculer et analyser la rentabilité d'un projet.
  • Choisir des projets porteurs de création de valeur.
  • Organiser le suivi des projets.
  • Mise en situation Cas : Choisir un projet à partir des indicateurs économiques.
• Activité à distance
  • Un
  • expert 'Faire parler les chiffres' .
  • Une video 'Mobiliser les équipes opérationnelles avec des tableaux de bord visuels' .

Programme de la formation

• En amont du présentiel
  • Un autodiagnostic.
• Animer le processus budgétaire
  • La procédure budgétaire : étapes, organisation, hypothèses.
  • L'articulation budgétaire.
  • Les relations avec le processus de planification stratégique.
  • Autodiagnostic de la procédure budgétaire.
• Elaborer les budgets commercial et de production
  • Le budget commercial : les prévision des ventes ; les paramètres du plan d'actions commerciales. 
  • Le budget de production : dimensionner et valoriser les ressources nécessaires ; établir les coûts standards.
• Elaborer les autres budgets
  • Le budget des frais généraux : les apports du B.B.Z. 
  • Le budget des frais de personnel.
  • Le budget des investissements : valoriser l'investissement et les gains attendus ; comprendre les critères de choix : ROI, rentabilité, risque.
• Organiser la synthèse budgétaire et la modélisation
  • Simuler les flux de cash dans le budget de trésorerie.
  • Modéliser les différents budgets.
• Mesurer et analyser les écarts budgétaires
  • Construire le budget flexible et analyser les écarts.
  • Simuler les estimés périodiques et la projection de fin d'année.

Programme de la formation

• En amont du présentiel
  • Un autodiagnostic, une video.
• La conduite d'un projet digital et le budget associé
  • De la conception à la réalisation de site ou d'application mobile.
  • Les points de vigilance en contrôle de gestion.
  • Etude de cas (prestations et coûts).
• Contrôler et suivre le budget des activités digitales
  • Les coûts du marketing et de la communication digitale.
  • Les coûts liés à la DSI (architecture, sécurité, applications).
  • Les métiers et les coûts salariaux du digital.
  • étude de cas et démonstration en ligne.
• Impact du digital sur les métiers de la direction financière
  • Les nouveaux KPI à intégrer dans le tableau de bord.
  • Management et intelligence artificielle.
  • Tendances des FinTechs.
• Travail en atelier sur quelques cas pratiques apportés par les participants (temps limité) Réflexion en sous-groupes : analyse critique et recommandations.
  • Partage de bonnes pratiques.
• Après le présentiel,
  • Un défi chaque semaine durant semaines.

Programme de la formation

• Positionner le contrôle de gestion dans une entreprise de services
  • Les missions du contrôleur de gestion, et les outils utilisés.
  • Donner une image positive de la fonction 'contrôle de gestion'.
• évaluer les paramètres clés de la performance économique
  • Savoir lire un bilan et un compte de résultat.
  • Les principaux ratios : activité, profitabilité, rentabilité... Mise en situation Cas : analyser les équilibres financiers d'une entreprise.
• Fiabiliser le dispositif d'information de gestion dans une entreprise de services
  • Définir les types d'objectifs, les moyens, les résultats.
  • Assurer la cohérence et le déploiement des objectifs au sein de l'organisation.
  • Les 3 niveaux d'un système d'information. Mise en situation Quiz : définir les objectifs par niveau.
• élaborer les tableaux de bord opérationnels et le reporting
  • Analyser les fonctions et les processus de l'entreprise.
  • Exploiter les indicateurs propres et diffuser l'information.
  • Participer à la mise en œuvre et au suivi des plans d'actions.
  • Respecter les 5 règles d'or du tableau de bord.
  • Mise en situation Cas : identifier les indicateurs pertinents d'une activité de service.
• Btir le tableau de bord stratégique
  • Rapprocher les approches financière et organisationnelle.
  • Le tableau de bord prospectif.
• Activités à distance Pour compléter la formation en salle : un expert
  • 'Faire parler les chiffres' .
• Concevoir une comptabilité analytique pour piloter les activités
  • Les objectifs, les enjeux, et le périmètre de la comptabilité analytique.
  • Définir l'architecture analytique du modèle de coûts de l'entreprise.
  • Structurer la démarche de conception du système analytique.
• Analyser : les coûts complets des prestations vendues
  • Définir les coûts directs et indirects.
  • Le découpage en sections analytiques.
  • Le choix des unités d'œuvre et des clés de répartition.
  • Intérêts et limites de la méthode des coûts complets.
  • Mise en situation Cas : calculer le coût complet de prestations de service.
• Simuler : les coûts partiels des prestations vendues
  • L'analyse en coûts variables et fixes ; en coûts marginaux...
  • Le calcul du seuil de rentabilité.
  • Intérêts et limites de la méthode des coûts partiels.
  • Mise en situation Cas : simuler le seuil de rentabilité.
• Piloter :
  • Activity Based Costing (ABC) Les apports de la méthode ABC pour maîtriser les coûts.
  • La méthodologie : activités, inducteurs et objets de coûts.
  • Les enjeux et la valorisation des prestations internes.
  • Mise en situation Cas : calculer le coût des prestations informatiques.
• Participer à la fiabilité des processus et des activités
  • Intégrer les processus de gestion dans un ERP.
  • Le contrôle interne des processus.
  • De l'identification du risque à la mise en œuvre du plan d'actions.
• Activités à distance
• élaborer et chiffrer la prévision à moyen terme
  • Formaliser les plans à moyen terme.
  • Assurer leur déploiement dans l'organisation.
  • Btir un business-plan.
• Piloter le processus budgétaire d'une entreprise de services
  • La procédure budgétaire, les étapes, les acteurs.
  • Les interactions avec le processus de planification et l'organisation.
  • Conduire des réunions de travail.
• Construire des budgets 'optimaux'
  • L'approche financière : budgets déterminants, budgets résultants.
  • L'approche organisationnelle : budget commercial (d'activité) ; budget de production (des moyens) ; budget des fonctions 'support' : budget Base Zéro.
  • Le budget de trésorerie. Mise en situation Cas : élaborer un budget commercial et de frais de personnel.
• Planifier les investissements dans une entreprise de services
  • Les critères de choix d'un investissement.
  • Les techniques de quantification et d'analyse de la rentabilité.
  • La prise en compte du risque dans la décision.
  • Mise en situation Cas : évaluer la rentabilité prévisionnelle d'un investissement.
• Animer le contrôle le budgétaire
  • Contrôler et évaluer les performances au moyen de coûts standards.
  • Analyser les écarts et mobiliser les opérationnels sur les plans d'actions.
  • Organiser le suivi des projets.
  • Simuler les estimés périodiques et la projection de fin d'année.
• Cas de synthèse
  • Mise en situation Cas : construire un business plan étape par étape.
  • évaluation des acquis

Programme de la formation

• Identifier les activités du contrôle de gestion dans l'industrie
  • Les principes, la démarche et les évolutions du contrôle de gestion en milieu industriel.
  • Les trois niveaux du système 'Entreprise' : stratégie, gestion et exploitation, et les outils associés.
  • Accompagner la direction, les responsables opérationnels : rôle de copilote Les attributions du contrôleur de gestion dans la stratégie et le pilotage de l'entreprise.
  • Donner une image positive de la fonction.
• évaluer les paramètres clés de la performance économique
  • Savoir lire un bilan et un compte de résultat.
  • Les principaux ratios : activité, profitabilité, structure financière.
  • Mise en situation Cas A : Simulez les paramètres financiers.
• Prendre en compte le système d'objectifs de l'organisation
  • Les objectifs à retenir pour mesurer la performance.
  • Le déploiement des objectifs.
  • Les plans d'actions associés à l'atteinte de la performance.
  • Mise en situation Cas B : Sélectionnez les indicateurs pertinents.
• Btir un système de tableaux de bord
  • Sélectionner les indicateurs pertinents en milieu industriel.
  • Les cinq principes de conception d'un tableau de bord.
  • Vendre le tableau de bord aux opérationnels.
  • Mise en situation Cas C : Construisez un tableau de bord industriel.
• Activités à distance
  • Pour s'approprier les apports d'un expert sur un point théorique ou pratique : un expert 'Faire parler les chiffres' .
• Maîtriser les fondamentaux de la comptabilité analytique
  • Définir les axes et centres d'analyse.
  • Calculer les coûts de revient des produits : la méthode des coûts complets et des coûts partiels.
  • Exploiter les résultats pour éclairer les prises de décisions.
  • Mise en situation Cas D : Identifiez le coût pertinent pour prendre une décision.
• Utiliser la méthode
  • ABC (Activity Based Costing) Valoriser les coûts des activités, des inducteurs, et des objets de coûts.
  • Réaliser des interviews et gérer le projet de mise en place.
  • Utiliser les tableaux de bord transversaux comme support à l'ABM (Activity Based Management).
  • Mise en situation Cas E : Calculez le coût de revient et le résultat analytique par produits.
• Optimiser le fonctionnement de la comptabilité analytique
  • La mise en place d'une comptabilité analytique : étapes, architecture.
  • La gestion intégrée : GPAO/ERP.
• Mettre sous contrôle les coûts industriels
  • Contrôler et évaluer les performances au moyen des coûts préétablis (ou coûts standards).
  • Analyser les écarts (coût, rendement, efficience...) et mobiliser les opérationnels sur les plans d'actions.
  • Mise en situation Cas F : Calculez les taux horaires et les coûts standards unitaires des produits.
• Participer à la fiabilité des processus industriels
  • Le contrôle interne des processus.
  • Le management des risques et la mise en œuvre du plan d'actions.
• Maîtriser les outils de diagnostic stratégique en milieu industriel
  • Les outils d'analyse stratégique. Les facteurs clés de succès.
  • Mise en situation Cas G : Analyse stratégique d'une société industrielle.
• Contribuer à la diffusion et à la réalisation des objectifs généraux de l'organisation
  • Formaliser les plans à moyen terme. Assurer leur déploiement en objectifs et plans de progrès.
  • Le tableau de bord stratégique de l'entreprise : Balanced Scorecard.
  • Mise en situation Cas H : élaborez la carte stratégique.
• Animer le processus budgétaire
  • Les principales étapes de la procédure budgétaire.
  • Les relations avec le processus de planification.
  • Organiser le suivi budgétaire.
• Construire les différents budgets de l'entreprise
  • Le budget commercial : le plan marketing et les objectifs de vente.
  • Le budget de production : programme de production et valorisation des coûts des produits.
  • Les frais de structure : la méthode BBZ.
  • Mise en situation Cas I : élaborez le budget global d'une entreprise industrielle, étape par étape.
• Planifier les investissements industriels
  • Les techniques d'analyse de la rentabilité.
  • La prise en compte des risques.
  • Le contrôle des investissements.
  • Mise en situation Cas J : Analysez la rentabilité prévisionnelle d'un projet d'investissement industriel.
  • évaluation des acquis

Programme de la formation

• Comprendre la logique financière de l'entreprise
  • Assurer la pérennité de l'organisation : profitabilité, cash.
  • Savoir utiliser les coûts partiels :gérer les coûts et les différents niveaux de marges ; calcul du point mort, simulation de résultat et décision de gestion.
  • Définir des objectifs structurants et mobilisateurs.
• Savoir établir des prévisions
  • Participer à l'élaboration du budget de son entreprise.
  • Consolider les chiffres prévisionnels pour assurer la cohérence d'ensemble.
  • Réaliser les forecast ou l'atterrissage de fin d'année.
• Suivre les réalisations et analyser les écarts
  • Choisir les différents seuils de significativité.
  • Calculer et analyser les différents écarts : volume, prix, coût.
  • Savoir interpréter les résultats et en tirer des enseignements.
• Intégrer la culture cash Gérer le cash comme un pivot du contrôle de gestion.
  • Appréhender la capacité d'autofinancement de l'entreprise.
  • Réduire le besoin en fonds de roulement pour générer du cash.
• Faire vivre l'information de gestion
  • Identifier les indicateurs pertinents : performance globale et pilotage des activités.
  • Expliquer les données du reporting aux opérationnels et les inciter à l'action.
  • S'entraîner à poser les bonnes questions aux opérationnels et faire une synthèse.

Programme de la formation

• Apprécier les ratios de rentabilité économique
  • Les équilibres du bilan et du compte de résultat.
  • Les ratios de rentabilité.
  • Les sources de création de valeur.
• Anticiper et optimiser les besoins de financement
  • Du Cash Flow au Free Cash-Flow.
  • Les crises de trésorerie.
• S'assurer de la pertinence des investissements Prioriser les projets.
  • Prioriser les projets.
  • Calculer le ROI.
  • Challenger et défendre un projet.
• Benchmarker ses pratiques en matière de prévisions
  • Le mode de management.
  • Le processus plan budget : les 7 points clés.
• Améliorer la procédure budgétaire en interne
  • Raccourcir le calendrier budgétaire en interne.
  • Simplifier la maille d'analyse.
  • Organiser l'animation de gestion.
• Intégrer les plans d'actions dans le tableau de bord
  • Les leviers de la performance.
  • Les indicateurs avancés.
• Faire adhérer les responsables opérationnels
  • Les quatre étapes d'un entretien.
  • Développer une argumentation structurée.
• Passer de l'analyse à la décision
  • Analyser les écarts, alerter, réagir.
  • Enrichir les prévisions de résultat.
  • Optimiser la présentation écrite.

Programme de la formation

• En amont du présentiel
  • Un autodiagnostic, une video.
• Présenter les résultats afin d'inciter les opérationnels à suivre leur performance Sélectionner les données utiles et les rendre plus compréhensibles.
  • Préparer des supports qui parlent d'eux-mêmes.
  • Adapter les supports aux interlocuteurs.
  • Expliquer les indicateurs clés et les choix de gestion.
  • Entraînement : réaliser une présentation synthétique et personnalisée.
• 'Se connaître' pour faire partager les contraintes financières
  • Repérer son profil de communicant : autodiagnostic.
  • Adapter sa communication selon son interlocuteur.
  • Gérer les objections.
• Accompagner les opérationnels dans leurs plans d'actions
  • Comprendre les métiers pour mieux répondre aux attentes.
  • Poser les bonnes questions.
  • Identifier et proposer des leviers d'optimisation.
  • Formaliser un plan d'actions et le suivre.
• Animer la revue de performance pour fédérer autour d'objectifs communs Réunir les facteurs clés de succès pour préparer la réunion.
  • Adopter la bonne posture : challenger les opérationnels ; faire adhérer sur le constat ; fédérer autour des actions.
  • Conclure la réunion : convaincre d'agir ; faciliter la mise en œuvre des actions ; diffuser un compte rendu.
  • Entraînement : simuler une revue de performance.
  • Pour en savoir plus sur les activités à distance Pour illustrer un apport de connaissances : une vidéo 'C'est quoi le problème ?'.

Programme de la formation

• Sélectionner les points clés à mettre en évidence
  • Identifier les chiffres clés du mois nécessitant une communication spécifique.
  • Définir son objectif de communication.
  • Adapter son message en fonction de son contexte et de son interlocuteur.
• Analyser et comprendre les écarts
  • Décomposer les écarts afin de remonter à la cause racine.
  • Se focaliser sur les écarts significatifs.
  • Alerter les responsables concernés pour "ré-agir" au plus vite.
• Posez le bon diagnostic grâce à un questionnement pertinent
  • Préparer des questions pertinentes afin d'identifier les marges de manœuvre.
  • S'entraîner à formuler des propositions d'actions correctrices.
  • Valider les propositions avec les responsables opérationnels.
• Anticiper les conséquences sur la reprévision
  • Projeter les écarts récurrents.
  • Valoriser les actions correctrices, les évolutions d'activité des mois restants...
  • Évaluez l'impact sur la fin de l'année des risques et des opportunités identifiés.
• Communiquer efficacement les messages clés aux opérationnels
  • Savoir convaincre : les règles d'or.
  • Utilisez l'outil "une minute pour convaincre" pour présenter son analyse.

Programme de la formation

• Les enjeux du management du risque fournisseur
  • Pour l'entreprise et la fonction Achats.
  • Les réactions types face au risque.
  • Découvrir son profil face à la gestion du risque fournisseur.
• Les enjeux et risques financiers
  • Quelques fondamentaux d'analyse financière.
  • Le taux de dépendance.
  • Les indicateurs simples à suivre.
  • La vigilance sur les 'signaux forts' et 'signaux faibles' émanant des fournisseurs.
• Les étapes de l'analyse des risques
  • Revue des risques : financiers, juridiques, logistiques, qualité...
  • Les facteurs de risques.
  • Identification avec le PIFFAT.
  • Investigation et évaluation du risque fournisseur.
  • Cartographie risque/impact.
  • Traitement du risque.
  • Définition des priorités.
• Le choix des outils
  • Tableaux d'identification des risques.
  • Plan de réduction des risques.
  • Typologie d'actions ad hoc.
  • Anticipation, couverture et transfert du risque.
  • Intégrer des indicateurs de risques dans les tableaux de bord achats.
• Le management du risque
  • Le comité de pilotage.
  • Les revues planifiées.
  • La mise sous contrôle.
  • La traçabilité.
  • Expériences réelles.
• La gestion de crise
  • La mise en place d'une cellule de crise.
  • Exemple de gestion d'une situation de crise.
  • Une communication achats adaptée.
  • Les postures efficaces en situation difficile.

Programme de la formation

• Introduction : problématique et enjeux
  • Enjeux et limites des modèles actuels de contrôle de gestion et d'approche de la valeur économique.
  • Evolution du contrôle de gestion dans l'informatique.
  • Les spécificités.
  • Rôle et place de la mesure du ROI.
  • L'évaluation du service informatique.
  • L'informatique centre de coût ou de valeur.
  • Mesure des coûts et modèles pour la gestion du SI.
  • Zoom sur le service Delivery d'ITIL.
• Définitions et fondamentaux du domaine
  • Plans comptables.
  • Processus budgétaire, comptabilité analytique et générale.
  • Présentation du cycle de gestion.
  • Grandes classes de coûts informatiques.
  • Méthodes de mesure de gains : VAN, TRI, Payback Period, EVA.
  • Difficultés de mise en application.
  • Repérage et analyse de la performance.
  • Méthodes de mesure des coûts.
  • Les approches classiques : coût direct, indirect, complet.
  • L'approche processus et ses déclinaisons : ABC, ABM, ABB, TCO.
  • Définitions et exemples d'application.
  • L'approche par la valeur.
  • La chaîne de la valeur selon Porter.
  • Bénéfices tangibles/ intangibles.
  • Le contexte de la DSI.
  • Interactions entre contrôle de gestion et gestion du SI.
  • Les leviers : approche exogène et endogène.
  • La démarche de conception d'un système de contrôle de gestion informatique.
• Mesurer la contribution de l'informatique
  • Business Case, Val IT et Portfolio : outils de pilotage et de mesure du ROI sur les projets
  • Le Business Case.
  • Définition, rôle, démarche de mise en oeuvre d'un Business Case.
  • Val IT et gestion du portefeuille de projets.
  • Sélection des projets (métrique et qualification).
  • La mise en application des décisions.
  • Le TCO : réflexion sur les coûts informatiques.
  • Concepts, enjeux, limites et calcul du TCO.
  • Benchmarkeurs du marché.
  • Difficultés d'application.
  • Démonstration.
  • Exemple de déclinaison du TCO sur les processus, les centres d'activité et de responsabilité, les budgets informatiques et la facturation des services aux clients.
• Mesurer et piloter la performance du SI
  • The Balanced ScoredCard.
  • Objectifs.
  • Démarche de mise en oeuvre d'un BSC.
  • Exemple selon les perspectives Clients, Finances, Evolutivité, Efficacité.
  • Le BSC, outil de communication efficace : présenter l'évolution de la performance.
  • Processus budgétaire.
  • Elaboration du budget et suivi.
  • Evaluer la performance du processus.
  • Elaborer des présentations claires.
  • La facturation des services.
  • Problématique.
  • Modèles de facturation.
  • Besoins du client.
  • Typologie des modes de refacturation.
• La conduite d'une analyse de la valeur de plan directeur
  • L'analyse des causes d'écarts entre les priorités accordées aux projets et leurs priorités réelles.
  • Le processus de sélection et planification d'un portefeuille de projets.

Programme de la formation

• La valorisation des résultats des projets
  • Valoriser les résultats du projet : ROI, coût de possession totale du système (TCO), autres mesures disponibles.
  • Les décisions sur l'objectif financier du projet.
• Les composantes du coût d'un projet
  • Les coûts prévisibles : processus technique, de management, de support.
  • La décomposition entre coûts internes et achats externes.
  • Les coûts des évolutions : cahier des charges, plates-formes, externes.
  • Expertises techniques, le management, la comptabilité, aspects juridiques...
  • Comment les prendre en compte ?.
  • La gestion financière des incertitudes : estimation des risques, calcul d'une provision, imprécisions d'estimation.
• Le suivi du budget
  • Procédures de suivi du budget, les rôles, les outils.
  • Moyens de suivi.
  • Seuils d'alerte et mécanismes de décision associés.
  • Correspondance entre codes comptables et codes budgétaires.
  • Reporting normalisé par l'approche EVM.
  • Révisions du budget en cours de projets.
  • Calcul du reste à faire.
  • Projection des constats du suivi sur le budget du projet " à fin ".
  • Prise en compte des évolutions et des écarts structurels de prévision.
  • Recalage budgétaire, gestion des priorités.

Programme de la formation

• Identifier les éléments de l'analyse documentaire
  • Le cycle de vie des documents.
  • Les référentiels documentaires.
  • Le dossier d'analyse : plans de classement, tableaux de gestion, règles de conservation.
  • Identifier les différents types de documents.
  • L'acquisition et l'utilisation des métadonnées.
  • Les principales normes et standards utiles à l'analyste.
  • Les logiciels documentaires.
  • Etude de cas Présentation d'un dossier d'analyse.
• Créer le plan de classement
  • Les grandes classifications universelles.
  • Définir le périmètre du champ documentaire.
  • Analyser les activités et identifier les relations entre les activités et les documents selon la norme ISO-26122.
  • Méthodologie de conception adaptée.
  • Test et évaluation.
  • Les outils logiciels d'aide à la création.
  • Travaux pratiques Proposer le plan de classement d'un échantillon de documents.
• Indexer les contenus
  • Règles et méthodes d'indexation.
  • Choisir les métadonnées descriptives des contenus.
  • Définir une stratégie d'indexation : listes d'autorité, folksonomies.
  • Choisir les organisations d'index à implémenter : thesaurus, taxonomies, catégorisations.
  • Les logiciels d'aide à l'indexation.
  • Travaux pratiques A l'aide du dossier d'analyse documentaire, proposer une organisation pour indexer un échantillon de documents.
• Modéliser les flux documentaires
  • Identifier et représenter les flux documentaires.
  • Compléter le dossier d'analyse documentaire : profils utilisateur et matrices de workflow.
  • Formaliser la circulation des documents entre les utilisateurs.
  • Les logiciels d'aide à la modélisation.
  • Travaux pratiques Compléter le dossier d'analyse documentaire pour représenter la circulation des documents dans une chaîne de validation.
• Créer les modèles de contenu
  • Identifier les types de contenu.
  • Définir les propriétés, les aspects et les associations.
  • Utiliser les modèles de contenu dans la recherche et le classement des documents.
  • Démonstration Création d'un modèle de contenu avec Drupal et Alfresco.
• Finaliser le dossier d'analyse documentaire
  • Analyser la qualité et la pertinence de l'organisation documentaire.
  • Faire évoluer le plan de classement.
  • Démonstration Mettre en oeuvre le dossier d'analyse documentaire dans une solution logicielle.

Programme de la formation

• Introduction
  • Le développement des compétences, un enjeu pour l'entreprise.
  • Le développement des compétences, un défi pour le manager.
  • Travaux pratiques Apports théoriques et exercices en sous groupes.
• Faire progresser les collaborateurs en travaillant sur ses comportements
  • Etre à l'écoute de ses collaborateurs.
  • Instaurer un climat de confiance favorisant le dialogue.
  • Utiliser la reconnaissance comme outil de motivation.
  • Pratiquer le feedback.
  • Permettre à chacun d'évoluer.
  • Accompagner son équipe en étant à sa juste place.
  • Travaux pratiques Jeux de rôles pour instaurer un climat de confiance au sein d'une équipe et donner des retours à ses collaborateurs.
  • Restitution personnalisée.
• Développer les compétences de ses collaborateurs
  • Identifier le potentiel et le niveau de maturité de ses collaborateurs.
  • Les différentes étapes de l'entretien professionnel.
  • La délégation comme moyen de développement des compétences.
  • Impliquer le collaborateur dans le développement de ses compétences.
  • Gérer les difficultés.
  • Travaux pratiques Mises en situation avec jeux de rôles pour s'entraîner aux différentes étapes de l'entretien professionnel et pratiquer la délégation.
  • Restitution personnalisée.
• Anticiper l'évolution des compétences au sein d'une équipe
  • Prendre du recul face au fonctionnement actuel d'une équipe ou d'un projet.
  • Définir des priorités de développement des compétences.
  • Traduire ces priorités en objectifs.
  • Expliciter ces objectifs aux collaborateurs.
  • Faire adhérer chacun aux objectifs.
  • Travaux pratiques Mises en situation en individuel à partir de cas réels pour définir des priorités de développement des compétences au sein de son équipe.
• Mettre en place un plan de développement de l'équipe
  • Développer les transferts de compétences entre les membres d'une équipe.
  • Développer une situation d'interdépendance au sein d'une équipe et entre équipes.
  • Motiver ses collaborateurs.
  • Elaborer un plan d'action pour son équipe.
  • Travaux pratiques Travail en sous-groupes sur les bonnes pratiques.
  • Restitution et échanges en groupe.
  • Elaboration du plan d'action en individuel, personnalisation des recommandations.
  • E-learning après présentiel Choisir les compétences à développer dans son équipe Identifier les compétences à développer dans son équipe Évaluer la formation d'un collaborateur Développer les compétences par la formation Élaborer une solution de formation adaptée au besoin de son collaborateur Développer les compétences en déléguant Préparer l'entretien d'une délégation à but formateur

Programme de la formation

• Identifier les enjeux stratégiques de la fonction
  • Savoir anticiper les changements stratégiques.
  • Orienter la gestion des RH vers la gestion des compétences stratégiques.
  • Positionner la fonction RH comme un business partner.
• Distinguer les concepts associés aux notions d'évaluation et de potentiel
  • Distinguer les concepts de ressources, hommes et compétences-clés, performance et potentiel.
  • Connaître les différentes pratiques actuelles en matière d'identification de potentiels et de talents.
  • Travaux pratiques Partage d'expérience et débat sur les avantages et inconvénients des différentes pratiques.
• Savoir identifier les ressources stratégiques
  • Construire les référentiels et les adapter en fonction des compétences.
  • Créeer une grille de repérage des potentiels, hauts potentiels et des talents.
• Organiser le processus : gestion transverse et communication
  • Choisir la stratégie de communication interne et de mobilisation.
  • Impliquer les managers au sein du processus de développement RH.
  • Travaux pratiques A partir d'éléments stratégiques d'une entreprise, les participants identifieront les ressources-clés.
• Animer le processus : conduire la revue de potentiel
  • Préparer l'animation : qui pilote, quels documents ?
  • Apprendre à mener une revue de potentiel.
  • Identifier les modalités d'entretien spécifiques.
• Développer les hauts potentiels et attirer les talents
  • Connaître les spécificités de ces profils.
  • Distinguer les potentiels des hauts potentiels et des talents.
  • Bâtir des parcours professionnels individualisés.
  • Proposer suivi managérial et plan de formation.
  • Capitaliser et transférer les connaissances.
  • Travaux pratiques Les participants détermineront les étapes, outils, acteurs, méthodes et calendrier d'une revue de potentiel.
• Fidéliser les potentiels et les talents
  • Donner de la visibilité et de la perspective.
  • Choisir des systèmes de rémunération adaptés.
  • Identifier les motivations des jeunes au travail.
  • Favoriser la diversité, la non-discrimination, le management intergénérationnel.
  • Travaux pratiques A partir d'un profil donné, les participants dessineront les parcours idéaux.

Programme de la formation

• Evaluer le niveau réel d'urgence et d'importance des activités
  • Déterminer l'importance en fonction des rôles et des missions dans l'équipe.
  • Résister à l'urgence et valider les conséquences.
  • Définir les niveaux de priorité.
  • Planifier les processus et les tâches de l'équipe.
  • Exercice Etude de cas professionnels.
  • Exercice: personnel : construire sa matrice d'Eisenhower.
• Se détacher de la situation par l'approche systémique
  • Développer une vision globale et à long terme.
  • Identifier les points primordiaux et le résultat souhaité.
  • Définir les objectifs opérationnels de l'équipe.
  • Exercice Etude de cas professionnels.
  • Travail de groupe sur la priorisation des actions.
• Anticiper les conséquences et favoriser l'innovation
  • Définir les scénarios possibles et les menaces liées.
  • Bâtir des stratégies de contournement.
  • Identifier les opportunités et les risques.
  • Construire des objectifs fédérateurs et motivants en tenant compte des contraintes.
  • Revoir les objectifs en fonction des besoins.
  • Mise en situation Mise en situation sur entretien de recadrage opérationnel avec redéfinition des objectifs.
• Renforcer ses capacités attentionnelles
  • Comprendre le fonctionnement du système attentionnel.
  • Apprendre à alterner attention focalisée et diffuse.
  • Hiérarchiser les alertes pour gérer les phases attentionnelles.
  • Identifier ses limites en fonction des personnalités.
  • Anticiper les facteurs de non performance de l'équipe.
  • Mise en situation Mise en situation filmée : résister aux sollicitations et maintenir le cap.
• Améliorer sa prise de décision
  • Adopter une analyse factuelle en contexte incertain.
  • Comprendre le processus décisionnel en situation d'urgence.
  • Développer une prise de décision collaborative et impliquer les acteurs.
  • Sélectionner les meilleures options et décider en mode Agile.
  • Mise en situation Mise en situation filmée : décider dans l'urgence.
• Développer une vision constructive
  • Focaliser l'attention du groupe sur la mise en oeuvre.
  • Clarifier les objectifs et gérer les risques.
  • Avancer pas à pas dans la résolution des problèmes.
  • Etre tourné "solutions" plutôt que "risques".
  • Relativiser les menaces et accepter les essais.
  • Mise en situation Mise en situation : gérer un projet.

Programme de la formation

• Introduction
  • Définition de la société de service vs.
  • société industrielle.
  • Comprendre leurs spécificités.
  • Cadre juridique et fiscal de l'entreprise.
• L'information existante : la comptabilité
  • Principes et rôle de la comptabilité générale.
  • Comprendre la partie double.
  • Comprendre les Emplois et Ressources.
  • Présentation de la chaîne comptable : journaux, Grand-Livre, Balance.
  • Schéma d'ensemble de la comptabilité d'une entreprise.
  • Documents de gestion.
  • Bilan.
  • Compte de résultat.
  • Exercice: Ecritures jusqu'au bilan.
  • Etudes de cas.
  • Travail en équipe.
• Analyse de la rentabilité de l'activité et des équilibres du bilan
  • Les documents indispensables et leur interprétation.
  • Les Soldes Intermédiaires de Gestion (SIG) : Marge Commerciale, Valeur Ajoutée, EBE, Résultat d'Exploitation.
  • La capacité d'autofinancement (CAF).
  • Le tableau de financement.
  • Les ratios (de rotations de solvabilité, autres).
  • Les équilibres financiers (FR, BFR, Ratios, tableau de financement).
• De la comptabilité générale à la comptabilité de gestion
  • Appréhender le cycle productif de la société de services : par commande, par client, par périodes, etc.
  • Détermination de l'objet de coût (objet du service).
  • Centre de profit et centre de coût.
  • Imputation du CA et coûts.
  • Compte de résultat par centre de profit (événements).
  • Sections analytiques.
  • Coûts complets.
  • Direct costing.
  • Charges fixes et variables.
  • Seuil de rentabilité (point mort).
  • Effet de levier opérationnel (ELE).
  • Optimisation des marges en situation de concurrence.
  • Etude de cas Etudes de cas sur les coûts complets et seuil de rentabilité.
• Technique budgétaire dans une société de services
  • Etablissement des budgets (CA, coûts, frais généraux).
  • Contrôle budgétaire.
  • Analyse des écarts.
  • Commentaires, Reporting.
  • Trésorerie d'entreprise.
  • Prévision et contrôle.
  • Etude de cas Etudes de cas sur le contrôle budgétaire.

Programme de la formation

• Comprendre les fonctions de la DSI
  • Le périmètre et les principales activités de la DSI.
  • Les différentes applications et leurs évolutions : ERP, logiciels métier, Cloud, SaaS.
  • Les différentes ressources et budgets de la DSI.
  • Travaux pratiques Description du périmètre de la fonction DSI dans différentes entreprises.
• Maîtriser les fondamentaux du contrôle de gestion du SI
  • Rappels : les bases du contrôle de gestion, le rôle du contrôleur de gestion.
  • Les spécificités et les enjeux du contrôle de gestion des SI.
  • Les niveaux de maturité des organisations en contrôle de gestion IT.
  • Travaux pratiques Construction des différentes "briques" du contrôle de gestion.
• Maîtriser les coûts informatiques
  • Identifier les différents coûts informatiques : typologie et spécificité.
  • Gérer les différents produits et services informatiques : catalogue, contractualisation, facturation.
  • Piloter les ressources matérielles, humaines et financières de la fonction informatique.
  • Gérer les actifs, les contrats et les investissements.
  • Etude de cas Analyse de la structure de coûts d'une DSI.
• Savoir gérer l'informatique
  • Connaître les différents modes de fonctionnement : centre de coûts, centre de profit, centre de valeur.
  • Identifier les différents modèles de gestion en services partagés : GIE, CSP.
  • Choisir entre externalisation et internalisation.
  • Positionner et rattacher le contrôle de gestion informatique aux autres services de l'entreprise.
• Mettre en oeuvre les différentes méthodes de pilotage
  • Les méthodes de calcul des coûts : coûts complets, ABC/ABM, TDABC, coût unitaire.
  • Le benchmark des coûts de l'IT : CIGREF, AFAI.
  • Gérer et piloter les activités et les projets informatiques et organiser leurs processus budgétaires.
  • Elaborer un tableau de bord de la DSI et l'utiliser comme outil de pilotage et de reporting.
  • Exercice: Elaboration d'un budget et d'un Balance Scorecard IT.
• Mesurer la valeur économique de l'informatique
  • Mesurer et comparer la performance : benchmark et meilleures pratiques.
  • Identifier la valeur économique des SI: le ROI des projets informatiques.
  • Etude de cas Evaluation de la performance et le pilotage du SI.

Programme de la formation

• Découvrir le Lean Manufacturing
  • Cerner le contexte et l'historique de la démarche Lean Manufacturing.
  • Comprendre les principes du Lean Manufacturing.
  • Identifier les différents types de gaspillages.
  • Distinguer les indicateurs du Lean Manufacturing (TRS, Takt Time, surfaces, stocks, distances, productivité, OTIF).
  • Echanges Présentation des concepts avec échanges.
• Décrire et diagnostiquer le processus de production
  • Décrire le processus avec la Value Stream Mapping.
  • Identifier et calculer les valeurs ajoutées et non valeurs ajoutées du processus.
  • Respecter le rythme de livraison demandé : calcul du Takt Time.
  • Calculer le rendement qualité du processus.
  • Construire la Value Stream Mapping objectif sur le processus.
  • Formaliser un plan d'actions pour parvenir à l'objectif choisi.
  • Travaux pratiques Mise en situation sur un processus de production : construction de la Value Stream Mapping en groupe de travail.
  • Présentation des résultats en grand groupe et débriefing de l'intervenant.
• Travailler en flux tiré : les outils pour optimiser le processus
  • Mettre en place le Juste-à-Temps avec le Kanban.
  • Optimiser le processus avec la TPM : les points forts de la TPM, la réalisation et les enjeux.
  • Diminuer les temps entre les séries avec le SMED : la réalisation des différentes étapes.
  • Gagner en efficacité avec le 5S : les avantages, les points de vigilance, la réalisation des différentes étapes.
  • Réflexion collective Jeu de questionnements sur la sélection et l'utilisation des différents outils.
• Appliquer et faire appliquer les standards
  • Maintenir les résultats du 5S avec le management visuel.
  • Utiliser le management visuel dans l'animation d'équipe.
  • Comprendre le rôle des évènements Kaïzen.
  • Capitaliser sur les bonnes pratiques.
  • Suivre les progrès par l'animation quotidienne et régulière (AIC).
  • Travaux pratiques Simulation d'une réunion AIC dans l'entreprise : ordre du jour et animation.

Programme de la formation

• Pourquoi un contrôle de gestion dans le secteur public ?
  • Piloter votre organisation avec un contrôle de gestion.
  • Décliner les objectifs jusqu'au niveau opérationnel.
  • Comprendre et maîtriser les coûts.
  • Les notions d'indicateurs et de tableaux de bord.
  • Les liens avec la comptabilité analytique.
• Généraliser le contrôle de gestion à l'échelle de l'Etat : LOLF
  • Les objectifs de la LOLF : passer d'une logique de moyens à une logique de résultats.
  • Généraliser la démarche : décliner les missions et les programmes dans les services et les établissements.
  • Les outils du nouveau processus budgétaire.
  • Le rôle central des indicateurs de performance : les différents types d'objectifs et d'indicateurs de performance.
• Monter une stratégie de développement de CDG dans votre administration
  • Positionner le contrôle de gestion par rapport aux autres contrôles exercés sur les structures publiques.
  • Le contrôle budgétaire et comptable.
  • L'analyse financière.
  • Le contrôle interne et l'audit.
  • Impliquer tous les acteurs concernés dans la démarche : direction, contrôleur de gestion, opérationnels.
• Construire et mettre en place vos tableaux de bord
  • Analyser l'organisation : missions, politiques publiques, système d'information, niveau de culture de gestion.
  • Définir vos objectifs précis : présentation d'une méthode illustrée d'exemples.
  • Sélectionner des indicateurs pertinents : monter une fiche pour documenter vos indicateurs.
• Pérenniser et intégrer la démarche dans la culture de votre structure
  • Adopter une démarche pédagogique et participative.
  • Définir clairement le périmètre de votre action.
  • Monter un comité de pilotage et des groupes de travail.
  • La nécessité d'un contrôle de gestion performant.

Programme de la formation

• Introduction à la gestion des piscines
  • Présentation des différents types de piscines (couvertes et en plein air).
  • Contexte réglementaire et normatif.
• Aspects techniques de la gestion des piscines
  • Systèmes de filtration et traitement de l'eau.
  • Maintenance des équipements techniques.
  • Sécurité des installations.
• Gestion administrative et réglementaire
  • Documentation obligatoire.
  • Normes de sécurité et de qualité.
  • Gestion des autorisations et des certifications.
• Gestion du personnel et des ressources humaines
  • Recrutement et formation du personnel.
  • Organisation des équipes.
  • Gestion des plannings.
• Hygiène et sécurité
  • Protocoles sanitaires.
  • Gestion des produits chimiques.
  • Prévention des risques liés à l'exploitation des piscines.
• Relation client et communication
  • Accueil des usagers.
  • Gestion des réclamations.
  • Communication interne et externe.